开放平台: How, When and Why?

这篇论文写于 2008-08-31，发于Harvard Business School Entrepreneurial Management Working Paper No. 09-030。

2008年大致所处的时代：

看完这篇论文：

对于平台开放涉及的范围会有一些了解。本文通过平台开放相关几个角色层次来做了相关定义。
对于平台开放的发生逻辑会有一些了解。
对于管理平台开放性的挑战和几种策略会有所了解，如横向战略、纵向战略。

原文名称：《Opening Platform: How, When and Why?》原文地址：https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-030.pdf

摘要 #

「Platform-mediated networks」平台中介网络包含几种不同类型的参与者，包括「end users」最终用户、「complementors」补充者、促进用户访问补充的「platform providers」平台提供商以及开发平台技术的「sponsors」赞助者。

译注：「Platform-mediated networks」平台中介网络，关于这个内容，在后面章节会有定义。

这些角色中的每一个都可以是「open」开放的 (也就是说，可以通过结构化来鼓励参与)、也可以「close」封闭的。本文回顾了促使决定开放或封闭成熟平台的因素。

在平台提供商和技术赞助商层面，这些决策需要：

与已建立的竞争对手平台互操作；
许可其他平台提供商；
扩大赞助。

译注：「complementors」补充者是直接销售产品（或产品）或服务（或服务）的企业，通过为共同客户增加价值来补充另一家公司的产品或服务；例如，Intel和Microsoft（奔腾处理器和Windows），或 Microsoft 和McAfee（Microsoft Windows 和 McAfee 防病毒软件）。我们常听到的「共建生态」、「合作伙伴」，应该就是类似的，把这些自己的「补充者」聚集起来，创造更高的价值。

对于最终用户和补充者，开放或封闭成熟平台的决定涉及：

与前几代平台的向后兼容性；
确保某些补充的专有权；
将互补品吸收到核心平台中。

译注：在现有各互联网开放平台的范围来看，这里的「补充者」，就是开放平台的第三方开发者；「互补品」，就是这些开发者在这个平台上开发的第三方应用。

随着时间的推移，趋势倾向于将专有和共享平台推向混合治理模式，其特点是对平台技术的集中控制（即封闭式赞助）和为用户服务的共同责任（即开放的提供者角色）。

译注：上面讲的，换句话来讲，就是专有和共享平台都会转向混合治理模式。像公有云/私有云和混合云，中间状态是长期的。这个混合治理模式的特点是，对平台的封闭式技术集中控制、以及有一个共同目标那就是为用户服务。

译注：上面这一段，主要是就是介绍了把平台开放相关的角色关系做了定义：最终用户、补充者(生态伙伴)、平台提供者和赞助者。需要注意的是，「sponsors」赞助者这个角色概念，不要简单理解为「提供资金支持的赞助者」，这里主要是提供技术支持的赞助者，比如提供申请了专利的技术、实现开放技术，这样的人或组织。“「sponsors」赞助者”这个概念在这篇论文中，一定要理解，否则后面看着会比较迷糊。后面会讲，平台提供者和赞助者这两个角色是可以由一家公司充当，如当前遇到的开放平台的例子，这两个角色基本都是重叠的，比如腾讯开放平台，平台提供者和技术提供者都是腾讯，实际上腾讯使用了开放技术，一些开源组织也是这个腾讯开放平台的「赞助者」。

Keywords: platforms, network effects, open innovation, standards, two-sided networks

选择最佳的「openness」开放性，对于创建和维护平台的公司至关重要 (Gawer & Cusumano, 2002; West, 2003; Gawer & Henderson, 2007; Boudreau, 2008; Eisenmann, 2008; Parker & Van Alstyne, 2008)。

「open a platform」开放平台的决定需要在采用和适用性之间进行权衡 (West, 2003)。

开放平台可以通过利用网络效应来刺激采用，减少用户对锁定的担忧，并刺激生产满足用户细分需求的差异化商品。同时，开放平台通常会降低用户的转换成本，增加平台供应商之间的竞争，使他们更难以从平台中获得租金。

在本章中，我们回顾了有关促使管理者开放或封闭成熟平台的因素的研究。

我们专注于平台的一个子集：那些通过调解平台用户之间的交易来利用网络效应的平台 (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006; Evans, Hagiu, & Schmalensee, 2006; Evans & Schmalensee, 2007)。我们的调查不包括那些不调解网络交易，而是让公司通过共享通用组件来提供产品多样性的平台（如克莱斯勒K-car或波音777）。

译注：可以理解为关注在网络平台或者互联网平台。

一个平台在以下情况下是“开放的”：1.对其开发、商业化或使用的参与没有任何限制；或2.任何限制都是合理且非歧视性的（例如，符合技术标准或支付许可费用的要求），即它们统一适用于所有潜在的平台参与者。

如下一节所述，平台中介网络包含几个不同的角色，包括：

需求方平台用户，通常称为“最终用户”；
供给方平台用户，与核心平台一起提供供需方用户使用的补充；
平台提供者，作为用户与平台的主要联系点；

平台赞助者(一般是技术提供)，他们行使产权并负责确定谁可以参与平台中介网络并开发其技术。

对于给定的平台，这些角色中的每一个都可以是开放的或封闭的。因此，将平台描述为“开放”而不引用相关角色可能会导致混淆。

译注：可以通过下面这些例子，如Linux、iPhone、Windows，理解那四个角色的差异以及在开放性上的差异。

例如，Linux 平台对所有四个角色都是开放的。任何组织或个人都可以使用 Linux（需求方用户角色）。同样，任何一方都可以提供与 Linux 兼容的软件应用程序（供给方用户角色）。任何一方都可以将 Linux 操作系统 (OS) 与服务器或个人计算机硬件（平台提供者角色）捆绑在一起。最后，任何一方都可以对 Linux 操作系统做出改进，但要遵守维护操作系统内核的开源社区的规则（平台赞助者角色）。对于 Linux 和其他平台，赞助者级别的开放性意味着用户级别的更大开放性，因为这不仅意味着平台访问的非歧视性，而且在定义平台标准的过程中也是如此。

相比之下，2008 年苹果的 iPhone 关闭了四个角色中的三个，并且仅在繁重的条款下对一些潜在的需求方用户开放。在美国，只有 AT&T Wireless 的用户可以使用 iPhone。要购买一台，其他移动运营商的客户必须改用 AT&T，这会带来不便和合同终止费。iPhone 网络中的其他角色已关闭。iPhone 的软件应用程序只能通过 Apple 的 iTunes Store 获得。Apple 保留出于质量或战略考虑拒绝第三方应用程序的权利，并且经常这样做（供应方用户角色）。最后，只有 Apple 制造和分销 iPhone（平台提供者角色），Apple 独自负责 iPhone 的技术（平台赞助者角色）。

在这些极端之间，我们发现平台以不同的模式混合了开放和封闭角色（图 1）。例如，微软的 Windows 平台在赞助者级别是封闭的，但对其他角色是开放的。苹果的 Macintosh 平台在赞助者和平台提供者层面是封闭的，但对两个用户角色都是开放的。

由于图 1 中的所有平台都是成功的，因此应该清楚的是，如果没有仔细定义，我们就无法对开放平台与封闭平台策略的吸引力做出一般性陈述。尽管人们对协作社区中创建的大量开源软件和内容充满热情，比如维基百科和第二人生(一个在线多媒体平台)。

译注：从基于平台参与角色的角度来看平台的「openness」开放性，可以看到不同层次的开放程度。

本章探讨在成熟市场而非新市场中开放或封闭平台的决策。

大量研究分析了在推出新产品时追求与竞争对手技术标准兼容的决策 (例如 Farrell & Saloner, 1985; Katz & Shapiro, 1985; David & Greenstein, 1990; Besen & Farrell, 1994; Shapiro & Varian, 1999)。同样，新兴的文献关注开放和封闭（即专有）平台之间的竞争 (例如， Economides & Katsamakas, 2006; Hagiu, 2006; Lee & Mendelson, 2008; Parker & Van Alstyne, 2008)。

这些论文中的大多数分析了用户动员是优先事项且网络效应非常突出的新市场。然而，一旦平台成熟并且用户参与进来，关于开放和封闭架构的相对优势的研究较少 (例外情况包括，Gawer & Cusumano, 2002; West, 2003; Baldwin & Woodard, 2007; Gawer & Henderson, 2007; and Boudreau, 2008)。通过关注成熟市场，我们的章节旨在帮助填补文献中的这一空白。

本文分为四个部分。 **1. 第一个定义了我们的术语，并扩展了上面对平台中介网络中不同角色的讨论。

第二部分检查了开放或封闭平台的横向策略，包括以下决策： a. 与已建立的竞争对手平台互操作； b. 许可其他平台提供商； c. 扩大平台赞助。
第三部分考虑了开放或封闭供应方用户角色的纵向策略，包括有关以下方面的选择： a. 与前代平台的向后兼容性； b. 确保某些补充的专有权； c. 将互补品吸收到核心平台中。
最后一部分回顾了成熟的封闭/专有和开放/共享平台所面临的管理挑战，推测推动这两种类型的平台走向混合治理模式的力量，以对平台技术的中央控制和为用户服务的分担责任为代表。**

定义 #

「platform-mediated network」平台中介网络由其交易受直接或间接网络效应影响的用户以及一个或多个促进用户交易的中介组成 (Rochet & Tirole, 2003; Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006; Evans & Schmalensee, 2007)。 该平台包含在大多数用户交易中共同使用的一组组件和规则 (Boudreau, 2008)。 组件包括硬件、软件和服务模块，以及指定它们如何组合在一起的架构 (Henderson & Clark, 1990)。 规则用于协调网络参与者的活动 (Baldwin & Clark, 2000)。它们包括确保不同组件之间兼容性的标准、管理信息交换的协议、限制用户行为的策略以及指定交易条款和网络参与者权利和责任的合同。

**「platform-mediated network」平台中介网络可以根据它们包含的不同用户组的数量进行分类。在某些网络中，用户是同质的。**例如，尽管给定的股票交易有买方和卖方，但这些角色是暂时的；几乎所有交易者都在不同的时间扮演这两种角色。具有同质用户的网络被称为「one-sided networks」单面网络，以区别于「two-sided networks」双边网络，后者具有两个不同的用户组，其各自的成员在交易中始终扮演单一角色 (Rochet & Tirole, 2003; Parker & Van Alstyne, 2000, 2005; Armstrong, 2006)。双边网络的示例包括信用卡（由持卡人和商家组成）、HMO（患者和医生）和视频游戏（消费者和游戏开发商）。

在传统行业中，双边交流遵循线性路径，供应商购买投入、转化投入并出售产出。相比之下，平台中介网络中的交易具有三角形结构 (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006)。用户相互交易，同时与平台提供商建立联系（见图 2）。例如，通过索尼的双边 Playstation 平台，平台供应方的开发者向需求方的消费者提供游戏——这是第一套双边交流。开发者还必须与平台提供商索尼签订合同，以获得发布游戏和制作支持的许可：第二套交换。最后，消费者必须从索尼购买控制台：第三套交换。

在双边网络中，从需求方用户的角度来看，游戏开发商等供给方用户对平台进行补充。然而，这样的补充并不是平台本身的一部分：一个平台包含了大多数用户交易中使用的组件，只有一小部分平台使用涉及任何给定的游戏。因此，虽然游戏和游戏机必须作为一个系统来消费，但在 Playstation 平台的上下文中，开发者是平台用户而不是平台提供者。

每个平台中介网络都有一个核心平台，尽管供应方用户提供的一些补充本身可能是嵌套在核心平台内的平台（例如，关于 Playstation 的多人游戏，如 Madden NFL 09），如下面所描述的。为了创建和维护核心平台，一个或多个中介必须履行两个不同的角色：平台提供者和平台赞助者。平台提供者调解用户的交易；它们是用户与平台的主要联系点。他们提供其组件并遵守其规则。平台赞助者不直接与用户打交道；相反，他们拥有修改平台技术的权利。他们设计组件和规则，并确定谁可以作为平台提供者和用户参与网络。

**平台的赞助者和提供者角色可以由一家公司担任，也可以由多家公司共享。**这些可能性定义了一个 2x2 矩阵，描述了平台治理的四种可能结构（图 3）。借助 eBay、the Miami Yellow Pages 或 Nintendo Wii 等专有平台，一家公司同时扮演赞助商和提供者的角色。UPC 条码、DVD 或 WiFi 等共享平台有多个赞助商，他们合作开发平台技术，然后相互竞争，为用户提供差异化但兼容的平台版本。共享平台的竞争对手供应商采用兼容技术；因此，依赖不同提供商（例如，Ubuntu Linux 与 Red Hat Linux）的用户可以访问一组通用的补充（例如，任何与 Linux 兼容的应用程序）。如果用户在共享平台的竞争对手之间切换，他们既不会失去平台特定的补充投资，也不会失去学习平台规则的时间。

相比之下，竞争对手的平台采用不兼容的技术（例如，Playstation 与 Wii）。平台中介市场由多组竞争平台组成，每个平台都服务于不同的平台中介网络。例如，基于控制台的视频游戏市场 (主机游戏) 包括 Xbox、Playstation 和 Wii 网络；美国信用卡市场包括 Visa、MasterCard 和 American Express 网络。如果两个平台使用不兼容的技术，并且如果改变用户为加入一个平台而支付的价格会影响另一个平台的交易量，那么它们就是同一平台中介市场中的竞争对手。

继续分析 2x2 矩阵，一些平台在混合治理结构中结合了专有和共享元素。在合资模式下，几家公司共同赞助该平台，但一个实体作为其唯一提供者。例如，通过联合创建在线招聘网站CareerBuilder，三大报业集团分摊开发费用，避免相互竞争。

最后，通过许可模式，一家公司赞助该平台，然后许可多个提供商。有几个因素可能会激发许可。首先，被许可方可能具有创建满足用户差异化需求的平台品种的独特能力。例如，与专有的 Macintosh 平台相比，「licensing Windows」Windows 许可催生了更多种类的 PC 设计。其次，赞助商可以通过利用合作伙伴的营销影响力来提高平台的采用率——这是 JVC 在 VHS 录像带格式方面取得成功的关键因素，这种格式比索尼的 Betamax 获得了更广泛的许可 (Cusumano, Mylonadis & Rosenbloom, 1992)。最后，强大的客户可能会坚持使用第二个供应来源，以减少对滞留和供应中断的脆弱性 (Farrell & Gallini, 1988)。例如，为了响应大型有线电视系统运营商的需求，Scientific-Atlanta 已将其有线电视机顶盒技术授权给一些“克隆制造商” (Eisenmann, 2004b)。

「Horizontal Strategy」横向战略 #

横向战略针对公司现有和潜在的竞争对手，与巩固垄断的横向合并一样。在这种情况下，开放公司的平台意味着：1）允许竞争对手平台的用户与核心平台的用户互动；2) 允许其他方直接参与核心平台的商业化；或 3) 允许其他方直接参与核心平台的技术开发。

下面，我们将分析这三种开放成熟平台的战略对赞助商具有吸引力的条件。

####「Interoperability」互操作性 随着市场的成熟，以前回避兼容性的竞争对手平台的赞助商可能会发现进行技术修改以允许互操作性（即，各自用户之间的跨平台交易）具有吸引力 (Katz & Shapiro, 1985; Farrell & Saloner, 1992)。例如，美国多家移动电话运营商提供的短信服务多年来一直互不兼容，直到 2002 年运营商最终同意允许其用户交换信息。当两个平台互操作时，它们变得更加开放：平台 A 的用户可以与平台 B 的用户互动，包括提供补充的供应方用户。

「Properties of Converters」转换器属性。互操作性是通过使用转换器实现的，转换器也称为适配器或网关 (David & Bunn, 1988)。例如，2004 年，RealNetworks 创建了名为“Harmony”的转换器软件，允许 iPod 用户使用 Real 的音乐商店而不是 iTunes。然而，Real 的 Harmony 计划并未受到 Apple 的欢迎，Apple 将 iPod 和 iTunes 设计为只能相互配合，而不是与第三方音乐管理软件或音乐播放器配合使用。苹果通过随后升级到 iTunes 打破了与 Harmony 的兼容性——当平台提供商被针对互操作性而不是他们的意愿时，通常会采用这种战略。

转换器的几个特性很突出：

转换器可能很昂贵。他们的费用通常由较弱的平台承担，如 Real’s Harmony (Farrell & Saloner, 1992)。
转换器可以是一种或两种方式。例如，早期的 Macintosh 计算机可以读取 DOS 格式的软盘，但反之则不然。相反，Microsoft Word 可以读取和保存 WordPerfect 格式的文件。
转换器可以单方面开发（如 Real’s Harmony）或双边开发，具体取决于工程考虑和知识产权保护。如果单边转换器在技术上和法律上是可行的，那么任何一个平台的盈利能力的增加都足以引入它。如果技术或法律限制排除了单方面的努力，那么行业总利润的增加是互操作性的充分条件，假设平台之间有可能支付额外费用（例如，许可费）。在没有附带支付的情况下，提高两个平台的盈利能力对于互操作性是必要的 (Katz & Shapiro, 1985）。
最后，由于实现互操作性所需的技术妥协和功能冗余，与平台内交易相比，跨平台交易可能会遭受质量下降 (Farrell & Saloner, 1992; Ulrich, 1995)。此外，平台可能故意限制跨平台交易的质量以保持差异化 (Cremer, Rey & Tirole, 2000)。

与老牌竞争对手的互操作性。当一个市场还很年轻，并且初次使用的用户大量加入平台时，占主导地位的平台可能会避免与较小的竞争对手进行互操作。然而，一旦平台建立起来并且用户获取速度放缓，竞争对手重新考虑兼容性政策可能是有意义的 – 尤其是在他们的市场份额接近平价的情况下。这些动态变化在 2005 年雅虎与微软的 MSN 谈判达成的即时消息互操作性协议中很明显，后者在成熟市场中拥有相似的份额。同样，在运行了多年不兼容的自动柜员机网络之后，规模相当的 Cirrus 和 Plus 平台在 1990 年同意互操作 (Kauffman & Wang, 2002)。

互操作性对平台赞助商的吸引力将取决于对市场规模以及赞助商的市场份额和利润率的影响。

「Market Size」市场规模。如果网络效应是积极且强大的，那么当互操作性提供对更大总用户群的访问时，用户对平台附属的总体支付意愿 (WTP) 应该会增加。然而，增加的用户 WTP 并不会自动转化为更大的行业收入。如下所述，由于竞争加剧，平台价格可能会下降。此外，互操作性可能会消除一些用户使用多户（即与多个平台的关联）的动机，从而导致行业单位数量减少。
「Market Share」市场份额。互操作性市场份额将取决于几个因素，包括：1）平台在与网络规模无关的独立属性方面的差异化程度；2）转换成本；3) 多宿主成本；4) 转换器成本。
「Margins」利润。互操作性对平台定价的影响并不明确。在同质平台和弹性需求的情况下，价格可能会下降 (Katz & Shapiro, 1985)。然而，在不断增长的市场中，互操作性可能会削弱争夺新用户的动力。此外，当转换器成本由较弱平台的用户承担时，占主导地位的平台有能力和动机提高价格 (Farrell & Saloner, 1992)。最后，如果可以向较弱的竞争对手收取互操作性权利，占主导地位的平台提供商的利润率可能会提高。

「Entry Deterrence」进入威慑。在具有强大网络效应的行业中，一个典型的挑战是让成熟的平台提供商与拥有卓越专有技术但没有安装基础的进入者竞争。如果市场还很年轻并且预计会大幅增长，那么潜在用户更有可能青睐进入优越的专有平台 (Katz & Shapiro, 1992; Matutes & Regibeau, 1996)。在这种情况下，在具有相容性的双头垄断中，现有企业的利润可能会超过不相容情景下的利润 (Xie & Sirbu, 1995)。

相比之下，**如果市场成熟且预计增长不大，那么只有在老牌企业提供互操作性的情况下，进入者才有生存能力。在这些条件下，现任者可能能够通过避免互操作性的可信承诺来阻止进入。**如果现有企业不能以盈利的方式阻止进入，但它可以许可其标准，那么应该有一个最佳的特许权使用费率，使进入者采用现有企业的标准，相对于不兼容的情况提高现有企业的利润 (Kulatilaka & Lin, 2006)。

「Licensing New Providers」许可新提供商 #

当市场年轻时，作为唯一的平台供应商提供了很大的优势：专有供应商可以通过补贴策略来动员用户，而不必担心搭便车的竞争对手供应商让自己流失利润 (Katz & Shapiro, 1986; Eisenmann, 2008)。**一旦用户加入，这种优势就不那么突出了。成熟平台的专有提供商可能会发现在保留对平台技术的控制权的同时许可其他平台提供商很有吸引力。**例如，在作为独家平台供应商数年之后，Palm 将其操作系统授权给索尼、三星、Handspring 和许多其他手持设备制造商 (Yoffie & Kwak, 2001; Gawer & Cusumano, 2002)。同样，2004 年，在作为其专有平台的唯一提供商运营了数十年之后，美国运通同意让 MBNA 发行美国运通品牌的亲和卡。当然，以这种方式开放平台会引入竞争，给平台定价带来下行压力。该平台的赞助商可以通过向新供应商收取许可费来限制定价压力并保证自己的基本利润水平。

当新的供应商可以提供平台产品的创新版本而不是简单地创建克隆时，许可是最有吸引力的。**随着市场的发展和成熟，通常会出现具有差异化需求的用户群。一家公司可能无法创造出足够广泛的产品来满足日益多样化的需求。**例如，Palm 获得许可的索尼在其 CLIÉ PDA 中内置了先进的照片、视频和音频播放功能。同样，Handspring 的 Palm 驱动的 Visor 有一个扩展槽，支持游戏、电子书、蜂窝电话、MP3 播放器和数码相机的模块。在这两种情况下，被许可方都提供了超出 Palm 内部工程能力的平台扩展。可以说，苹果在 1990 年代中期终止允许摩托罗拉和其他公司销售 Macintosh 兼容硬件的许可的原因之一是其被许可人无法提供差异化产品。苹果的授权策略没有扩大市场，反而创造了竞争对手。

**与竞争对手平台的竞争可能会鼓励核心平台的赞助商许可其他提供商，以利用网络效应和吸引更多用户。**通过这种方式，新平台提供商竞争的部分租金可以通过从更大的用户群收取的费用增加来收回 (Parker & Van Alstyne, 2008)。例如，Verizon 试图通过向更广泛的移动设备开放其移动通信平台来削弱来自 AT&T/Apple iPhone 联盟的竞争。

**授权额外平台提供商的赞助商应该预见到与新合作伙伴在平台租金划分以及平台的技术轨迹和战略方向方面的冲突。**例如，Palm 曾面临投诉，称其对操作系统软件的控制使其在设计新设备时比被许可人拥有不公平的优势。作为回应，Palm 在 2003 年将其硬件和软件部门拆分为独立的上市公司。

「Broadening Sponsorship」扩大赞助 #

上面刚刚讨论的战略，即许可其他平台提供商，涉及招募创建和销售平台商品和服务变体的合作伙伴。在这种情况下，平台的赞助商仍然保留设计平台核心技术的全部责任。被许可人可以设计扩展平台的变体，但他们将其核心技术视为给定的。

开放一个已有平台的一个更激进的选择是，该平台的唯一赞助商邀请其他方共同开发该平台的核心技术。

「Opening the sponsorship role」开放赞助角色有几个潜在的优势。 首先，假设创建和维护平台核心技术所产生的成本在某种程度上是固定的，并且与参与开发的公司数量无关，那么原始赞助商应该能够通过与其他赞助商分摊这些成本来降低其研发成本。此外，赞助商之间的竞争将他们各自的技术纳入一个通用标准可能会导致适者生存。最后，联合开发技术的开放流程会吸引持续的反馈，这可能会产生更高质量的产品 (Chesbrough, 2003; West, 2006)。

在开放赞助角色的不利方面：正式标准制定组织 (SSO) 和类似论坛的创新可能会因政治操纵和复杂的协调过程而减慢 (Garud & Kumaraswamy, 2002; Simcoe, 2006a)。此外，由于“多数人的暴政”投票（例如，当大多数 SSO 成员缺乏使用前沿技术的技能时）或由于既得利益（例如，当在位者拒绝进入者的创新以保护他们的沉没投资时），可能会产生较低的质量标准。最后，使用专有模型，工程选择受制于分层方向，而不是多边协商。特别是当核心技术不成熟或不断变化时，专有平台可能会设计出更紧密集成的系统，其性能优于通过共享平台开发的系统。

以上引用的各种优点和缺点以及更加重要的条件，很难一概而论。因此，相对于专有模型，共享赞助对创新率的影响是模棱两可的。在对「handheld computing platforms」手持计算平台的研究中，Boudreau (2008) 观察到创新率和平台开放性之间存在倒“U”型关系。随着平台从低开放度转变为中等开放度，随着新供应商定制平台变体以利用其独特的能力，创新也在增加。然而，在从中等水平向高水平开放的过程中，过度竞争导致的投资抑制最终抵消了新供应商多样化能力对创新的积极影响。

专有与共享赞助模式对创新率的影响也很难评估，因为这些模式似乎有利于不同类型的创新。Greenstein (1996) 认为，专有平台提供商将倾向于追求系统创新，利用其控制平台所有子系统同时改进的速度和方向的能力。相比之下，根据 Greenstein 的说法，共享赞助下的分裂技术领导更有可能促进更加模块化的架构并产生组件级创新。

West (2003) 根据他对 IBM、Sun Microsystems 和 Apple 的案例研究得出结论，已建立的平台赞助商通常会更喜欢专有治理模型的优越的租金捕获机制，并且只会在以下情况下开放赞助角色：

他们已建立的平台面临来自竞争对手平台或要求开放标准以避免锁定的用户的巨大压力。
平台商品化显著增强了其吸引力，使原始平台赞助商能够从销售互补产品和服务中增加利润。

第一个动机在 Netscape、RealNetworks 和 Sun Microsystems 在开源许可下发布各自平台软件的举措中很明显。每家公司在决定开放赞助角色时都面临着激烈的竞争压力：Netscape 已将重要的浏览器市场份额输给了微软的 Internet Explorer；RealNetworks 的流媒体平台已被微软的 Windows Media Player 取代；Sun 的 Solaris 服务器操作系统正面临来自基于 Linux 的产品和 Windows Server 的低端竞争。

West 的第二个动机在 IBM 决定支持 Linux 并将其 Eclipse 软件开发工具的知识产权转让给一个负责管理开源社区的独立基金会的决策中很明显 (Baldwin, O’Mahony & Quinn, 2003; O’Mahony, Diaz & Mamas, 2005)。通过这种方式，IBM 能够促进其利用 Linux 操作系统和其他开源软件的专有中间件软件的销售。IBM 还从向依赖开源软件和使用 Eclipse 开发的内部应用程序的企业用户销售系统集成服务中获利。

「Vertical Strategy」纵向战略 #

赞助平台的公司面临着熟悉的纵向战略决策。例如，他们必须决定何时依赖第三方供应商而不是内部单位来获取平台组件。一般来说，平台赞助商采用与传统行业同行相同的方式来处理此类“自制”选择。因此，我们在此专注于有关平台中介网络所特有的纵向战略的决策。

对于具有供应方用户的平台而言，纵向战略尤其复杂，这些平台提供了由需求方用户消费的补充品。此类平台的赞助者必须就他们开放或封闭供应方用户角色的程度做出三组选择。

**首先，在升级他们的平台时，他们必须确定是否将向后兼容性扩展到为过去几代平台开发的补充。其次，赞助者必须权衡授予选定的「complementors」补充者独家访问权的优势。最后，赞助者必须考虑支持和反对将某些补充内容吸收到核心平台中的论点。 **

下面，我们分析平台赞助商可能采用这些纵向战略的条件。

「Backward Compatibility」向后兼容性 #

在推出下一代平台产品和服务时，平台赞助商必须决定是否将它们设计为向后兼容为前几代平台开发的补充。未能提供向后兼容性可被解释为「closing a platform」封闭平台，从而限制现有补充者对平台新版本的访问。

**随着代际变化，最佳战略将取决于平台提供商是否可以在现有用户和新用户之间进行价格歧视 **(Fudenberg & Tirole, 1998)。如果平台可以进行价格歧视，那么开放性决定就不那么重要了。由于向后兼容且没有价格歧视，现有用户将在其采用决策中忽略网络效应。具体来说，与当前一代相比，如果其价格低于其提供的独立效用（即独立于网络效应的效用）的增加，他们才会采用下一代平台。因此，如果技术改进很大，那么平台提供商应该向现有用户和无关联的潜在客户推销不兼容的下一代平台。如果改进不大，那么中介应该提供一个向后兼容的下一代平台，其价格会吸引新用户，但会被现有用户忽略 (Choi, 1994)。

「Platform and Category Exclusivity」平台和类别排他性 #

赞助商与第三方补充商之间限制补充商平台准入的协议有两个维度——平台独占性和品类独占性。

首先，协议可能规定给定的补充是否也可以提供给竞争对手平台的用户（即，是否可以跨平台“移植”）。例如，非独家视频游戏 Spore 的版本适用于所有游戏机，而热门游戏 Grand Theft Auto 的早期版本仅适用于 Playstation 平台。

其次，协议可以规定第三方补充者是否被授予向核心平台的需求方用户提供给定类别的补充的唯一权利。例如，Mozilla 基金会在 Firefox 浏览器的菜单栏上给了谷歌的搜索引擎一个独占的位置。

为方便起见，我们将第一类协议 (赞助商拒绝补充者访问竞争对手平台) 称为平台排他性。此类协议使竞争对手的平台不那么开放。我们将第二种类型的协议 (赞助商授予对补充者的特权平台访问权) 称为类别排他性。此类协议使核心平台不那么开放。这些关于排他性和排他性协议的“是/否”选项定义了一个具有四种可能组合的 2x2 矩阵。

「Platform Exclusivity Agreements」平台排他性协议。在与竞争对手平台竞争时，确保补充者的独家从属关系可以加速平台的发展。为了在平台年轻且前景不确定时获得独家权利，赞助商通常必须向第三方补充者提供经济让步。

然而，在用户动员起来之后，对平台提供商的独家供应协议的价值通常会下降，除非排他性能够阻止平台进入。事实上，在一个拥有占主导地位的专有平台和几个较小的竞争对手的成熟市场中，占主导地位的供应商可能能够根据对补充者来说很麻烦的条款要求排他性。如果占主导地位的供应商的市场份额足够大，它可以对平台访问收取高昂的费用，以至于他们几乎可以从供应补充品中提取所有预期租金。如果补充者拒绝支付这些费用，他们可能无法从较小的平台产生足够的销售额来支付其固定的开发成本。在这种情况下，他们将被迫退出市场，或者一开始就无力承担市场进入的费用。

这种动态在基于控制台的视频游戏行业中很明显，其中一个平台通常会为给定的一代竞争游戏机获得很大的销售份额 (Eisenmann & Wong, 2004; Lee, 2007)。例如，2000 年推出的索尼 PS2 到 2005 年在全球 128 位游戏机销售中占有 75% 的份额。在那个时候，索尼的定位是很容易在每个第三方视频游戏标题上强制执行平台排他性，但它没有选择这样做。

除了引发反垄断诉讼的风险（就像任天堂在早期几代人中积极追求排他性所做的那样），战略考虑可能解释了索尼的克制。游戏开发商和游戏机制造商玩重复游戏。索尼可能不太倾向于利用其在后期周期的主导地位，因为敲诈勒索的要求可能会降低开发人员支持索尼下一代游戏机的意愿。此外，如 Mantena、Sankaranarayanan 和 Viswanathan (2007) 所示，在游戏机一代后期，游戏开发商可能会增加与小平台谈判类别排他性的动机。由于向小平台提供游戏的开发商越来越少，其较为温和的市场潜力被特定游戏格式内不那么激烈的竞争所抵消。

「Category Exclusivity」类别排他性。如果补充者将面临被其亲密竞争对手“窃取业务”的严重问题，他们可能不愿意进行特定平台的投资。平台赞助商从这种情况中获利的一种方法是故意排除除少数供应方用户之外的所有用户，然后向该唯一用户收取高额费用，以获得与平台需求方用户进行交易的特权。当然，平台提供商必须确保被授予此特权的卖家不会滥用其垄断地位；否则，需求方用户会避开平台。Carpoint 等在线汽车购买服务将消费者的查询转发给任何特定地理区域的单个经销商，这种策略已经成功 (Eisenmann & Morris, 2000)。

更一般地说，Parker & Van Alstyne (2008) 和 Rey & Salant (2007) 发现平台赞助商可以通过减少补充者之间的竞争来获利。这与 Shapiro & Varian (1999) 的分析形成鲜明对比，该分析表明平台可能会因商品化互补而受益。这种差异可以追溯到关于平台获取价值方式的假设。在 Parker & Van Alstyne 的分析中，赞助商可以向补充者和最终用户收取费用——这种定价结构在视频游戏行业等中普遍存在。有了这样的定价结构，平台直接受益于补充者的成功。相比之下，Shapiro & Varian 考虑了平台仅从向需求方用户销售平台商品和服务中获利的案例。通过这种定价结构，更便宜的补充品增加了需求方的用户群。

「Absorbing Complements」吸收补充 #

**随着平台的成熟，专有提供商可能会吸收以前由第三方提供的补充。**例如，Windows 操作系统集成了许多功能，这些功能最初是来自第三方的独立软件应用程序，例如 Web 浏览、磁盘管理、流媒体、调制解调器支持和传真实用程序。吸收可以被解释为关闭一个平台，一旦平台供应商捆绑了他们的产品的变体，独立补充的第三方供应商发现竞争更加困难。

译注：iOS也做过这样的事情，像手电筒、测距仪这些已经成为默认 App 了。从这个点来看，补充者(第三方开发者)其实真是弱势的一方，他们基于某个开放平台开发应用来补充这个平台，但平台哪天把这个业务搞清楚之后，可以轻易取而代之。也许这就是「信任」的生意吧。

「Efficiency Gains」效率增益。当一个补充品被平台的大部分用户消费时，将其功能与平台提供商的核心产品捆绑在一起可能对用户来说更方便，他们可以避免在替代品中购物，花更少的时间来配置补充品，并重视客户服务的单点联系。

同样，平台提供商在捆绑互补品时可以通过多种方式提高效率 (Davis, MacCrisken & Murphy, 2002; Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2007)。

首先，他们应该在客户获取活动中实现范围经济，因为他们可以通过一次营销活动销售更有价值的捆绑产品。其次，集成设计可以通过简化接口产生质量优势，就像苹果的 iPod/iTunes 系统一样。第三，被吸收的补充可能是一个平台本身，像俄罗斯套娃一样嵌套在另一个平台内（例如，网络浏览器相对于 PC 操作系统）。

在这种情况下，由于间接网络效应，用户对吸收补充的支付意愿将部分取决于利用吸收补充的平台功能的额外补充（例如，扩展浏览器功能的“插件”）的可用性。如果捆绑导致平台提供商版本的吸收补充占主导地位，那么第三方“补充”的供应应该通过降低他们进行特定平台投资的风险来刺激 (Davis, MacCrisken & Murphy, 2002)。

Cisco Systems Inc. 采用了一项特别突出的测试：当针对给定功能的竞争出现在多个行业或类别垂直市场中时，吸收互补品（见图 4）。竞争性供应表明对该功能的广泛需求，为下游开发建立了一个通用标准，并且对补充者的伤害较小，因为它们的利润已经被侵蚀。平台公司经常扩展此测试以吸收特别重要的补充。根据受欢迎程度对应用程序进行排序，平台赞助商可以选择拥有排名最高的项目，就像微软为其操作系统和游戏平台选择的那样。

最后，在捆绑补充品时避免双重边缘化，可以提高利润，否则这些补充品将由单独的垄断者（例如 Microsoft Windows 和 Microsoft Office）提供，它们各自会忽略其高价格额外强加给对方 (Nalebuff, 2000; Casadesus-Masanell & Yoffie, 2007)。

当平台提供商吸收补充时，通常通过捆绑获得的其他利润改善机会不太可能变得突出。具体来说：

「Price Discrimiination Gains」价格歧视收益。一般来说，捆绑销售减少了消费者对一组物品的总估值的异质性，允许具有市场力量的公司从单独销售这些物品中获得更大份额的可用剩余 (Schmalensee, 1984; Bakos & Brynjolfsson, 1999)。然而，价格歧视带来的利润收益较弱，因为客户对捆绑商品的估值表现出强烈的正相关性，这通常是互补品的情况。
「Economies of Scope in Production」生产范围经济。就其性质而言，补充物具有不同的功能，这意味着它们将由不同的组件组成。这限制了捆绑带来的生产和运营范围经济的机会。

「Strategic Advantages」战略优势。除了上述的效率增益，吸收补充也可以产生战略优势。例如，在通过订阅或升级需要持续客户关系的企业中，捆绑补充可以提高「customer retention rates」客户留存率 (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2007)。为了说明这一点，假设独立服务（即不属于捆绑服务的一部分）的订户对于她对源自服务的效用（相对于竞争对手的产品）的最初期望感到惊喜。在考虑转换成本后，如果失望程度足够大，用户可能会主动更换供应商。现在考虑作为捆绑包的一部分使用的相同服务。假设失望平衡了捆绑元素之间的意外收获（即意外的平均值为零且不相关），那么对于给定功能的类似失望不太可能促使订阅者放弃整个捆绑。原因：一个捆绑元素的负面惊喜往往会被另一个捆绑元素的正面惊喜所抵消。即使在没有正偏移的情况下，单个组件的负偏差也代表相对于束值的较小偏差，因此可能不会超过开关阈值。

译注：对于一个客户，如果对一个服务失望，可以很容易找个替代品；如果他使用了一堆相互关联的服务，而只对其中一个服务失望，那找替代的代价会比较大，而导致他权衡之后会继续使用。也有人讲，这是「粘性」。虽然看起来有点像一堆人联合起来绑架了客户，哈哈。

在某些条件下，捆绑也可能使垄断者将其市场力量有利地扩展到互补市场 (Whinston, 1990; Carlton & Waldman, 2002; Farrell & Weiser, 2003)。

通过禁止访问其客户，垄断者可以剥夺独立补充供应商的收入，削弱他们甚至迫使他们退出 (Church & Gandal, 1992 and 2000)。

此外，使用这种策略，如果一家占主导地位的公司依赖独立供应商作为关键补充，那么它们可能能够削弱现有竞争对手或阻止其核心市场的进入者 (Nalebuff, 2004)。

例如，在 2002 年收购 PayPal 之前，eBay 推出了自己的支付服务 Billpoint，但未能取代 PayPal (Eisenmann & Barley, 2006b)。考虑一个反事实，eBay 禁止了 PayPal，并强制其拍卖参与者使用 Billpoint。在这种情况下，eBay 可能会导致 PayPal 的失败，并在此过程中使竞争对手的拍卖网站更难为其用户提供服务。

同样，在 1998 年，微软推出了 Windows Media Player (WMP)，将 RealNetworks 当时占主导地位的流媒体平台纳入其中 (Eisenmann & Carpenter, 2004) 。与 Windows 捆绑在一起，WMP 迅速获得了份额。WMP 与其他 PC 操作系统的兼容性是断断续续的；例如，新版本在 2000 年之前或 2003 年之后无法与 Apple 的 Macintosh 一起使用。因此，微软通过有效地关闭竞争对手获得重要补充的途径来支持其 Windows 操作系统。

「New Market Viability」新的市场活力。有时，平台赞助商必须充当新应用层的供应商，以帮助建立用户对市场将会出现的信心。为了解决“先有鸡还是先有蛋”的困境，平台赞助商有时会在其网络的一侧介入用户角色，从而产生另一侧用户重视的补充。当用户必须进行特定于平台的投资时，先有鸡还是先有蛋的困境变得尖锐。补充供应商不太可能在无法保证接触到大量最终用户的情况下进行投资。反过来，最终用户不太可能加入该平台，除非他们确信可以提供补充。例如，当 NTT DoCoMo 添加非接触式集成电路技术（称为“FeliCa”）以促进使用手机支付时，NTT DoCoMo 进入了合资企业，提供电子货币和基于电话的信用卡服务。这些由 DoCoMo 支持的服务的可用性刺激了消费者对 FeliCa 的采用，这反过来又将其他支付服务吸引到了新的应用层 (Bradley, Eisenmann & Egawa, 2004)。

「Cross-Layer Envelopment」跨层包围。像微软这样吸收基本补充的举措在分层组织的行业发展中发挥着重要作用。随着平台的成熟，他们的供应商有时会采用模块化技术并放弃向合作伙伴提供某些补充的责任 (Langlois & Robertson, 1992; Suarez & Utterback, 1995; Baldwin & Clark, 2000; Jacobides, 2005; Boudreau, 2008)。集成度降低可能会导致一个行业由多个层组成，每个层都有一组单独的供应商。例如，在个人计算机行业，这些层包括半导体制造、PC 组装、操作系统供应和应用软件等 (Grove, 1996; Baldwin & Clark, 2000)。信用卡和电信行业也有类似的分层结构 (Fransman, 2002; Evans & Schmalensee, 2005)。

随着时间的推移，由于固定成本和网络效应，占主导地位的参与者通常会出现在受到强大规模经济影响的层内。这些强大的参与者将寻求获取更大份额的行业租金，并经常与核心平台的原始赞助商争夺技术领导地位 (Fine, 1998; Bresnahan, 1998; Bresnahan & Greenstein, 1999; Gawer & Cusumano, 2002; Iansiti & Levien, 2004; Gawer & Henderson, 2007)。

随着新的领导层出现，分裂的技术领导层的摩擦会加剧。借助有利于实验的模块化架构，技术变革可能会为平台带来新的互补用途，例如浏览器或流媒体软件相对于 PC 操作系统。由于技术和需求的固有不确定性，原始平台的赞助商可能会缓慢整合新补充的功能。等到原平台赞助商吸收补体时，网络效应可能已经将新补体的开创性第三方供应商推向了新层的主导地位，从而为垄断者之间的跨层冲突奠定了基础。

当吸收的补充本身就是一个完整的平台时（就像浏览器或流媒体软件一样）跨层攻击就采取“平台包围”的形式了 (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2007)。微软不仅封装了 RealNetworks 的流媒体软件，还封装了 Netscape 的浏览器 (Cusumano & Yoffie, 1998)和 Adobe 的 PDF 标准。同样，谷歌将其付费搜索平台与新的支付服务“Google Checkout”捆绑在一起，对 eBay 的 PayPal 部门进行了跨层包围攻击 (Eisenmann & Barley, 2006b)。展望未来，谷歌定位于封装 Microsoft Windows，将基于 Linux 的操作系统连接到谷歌的应用程序 (Eisenmann & Herman, 2006)。

「Managing Mature Platforms」管理成熟的平台 #

**一个平台随着它的成熟是变得更加开放还是更加封闭，取决于它最初是作为专有平台还是共享平台构建的。就其本质而言，专有平台只能变得更加开放。相比之下，共享平台已经开放；可用的选项大多更封闭。**这些动态表明，随着专有和共享平台的成熟，其赞助商和提供商将面临截然不同的管理挑战。

下面，我们将讨论其中的一些挑战。

专有平台优先事项：处理主导地位 #

根据定义，专有平台提供商是其生态系统的核心参与者。这可能是一个相当大的权力位置，尤其是当平台在其市场上是垄断者时。 专有平台提供商的管理者必须考虑如何在不引起最终用户、补充者、监管机构和反垄断机构的破坏性反应的情况下利用他们的主导地位 (Gawer & Cusumano, 2002; Iansiti & Levien, 2004; Yoffie & Kwak, 2006; Gawer & Henderson, 2007)。

译注：专有平台可能最大的“敌人”就是「反垄断」。

成功的专有平台提供商通常能够从平台交易产生的经济价值中提取很大一部分，而留给需求方和供应方用户的很少。当他们充分发挥自己的市场力量时，专有平台提供商可以获得高额利润，这可能会吸引希望篡夺平台领导地位的进入者。正如任天堂了解到的那样，如果现有企业在提取价值方面过于激进，需求方和供应方的用户可能会团结在新进入者周围。在主宰主机市场的时候，任天堂对第三方游戏开发商的态度是强硬的。因此，当索尼在 1996 年推出 Playstation 控制台时，开发人员很乐意能支持它。

在上一节中，我们探讨了平台赞助商吸收互补品的原因，包括价格歧视带来的利润提升机会以及生产和营销的范围经济。用户是否认为这种吸收是滥用专有赞助商的支配地位，部分取决于目标补充以前是由少数具有市场力量的第三方供应商生产的，还是在竞争激烈的市场中生产的。在后一种情况下，激烈的竞争将限制第三方补充者的盈利能力，因此他们在吸收后损失较小。

专有平台管理人员面临的挑战是在过于胆小和过于好战的行为之间找到适当的平衡。英特尔和微软的高管每天都走这条路线。英特尔的架构实验室被刻意设置为成本中心，以便与生态系统合作伙伴一起促进 PC 架构的演进 (Gawer & Henderson, 2007)。否则，如果英特尔的合作伙伴认为英特尔过于积极，无法从英特尔工程师开发的每项新技术中实现利润最大化，那么他们可能会阻止他们进行针对特定平台的投资。

同样，考虑到进入的威胁，微软将 Windows 定价低于使其短期利润最大化的水平。微软还毫不妥协地应对对其操作系统垄断的新威胁，网景的命运就是明证。微软之所以愿意如此大胆地采取行动，可能是因为从 IBM 吸取的教训。IBM 未能从其创建的 PC 平台中获得更大份额的价值有很多解释。一是IBM担心与关键组件供应商（微软和英特尔）签订强制性合同，这可能被视为滥用其垄断权力。按照这种观点，IBM 的管理人员在受到反垄断当局数十年的追捕后过于谨慎。

共享平台优先事项：处理僵局 #

随着共享平台的成熟和市场饱和，随着越来越多的供应商匹配“同类最佳”的功能和成本，增长趋于放缓，行业利润下滑。把注意力转移到平台的下一代产品和服务上，这些产品和服务有望实现新的增长和更高的利润——至少在一段时间内，对于某些供应商而言。正如他们在平台成立之初所做的那样，公司将努力将自己的技术纳入平台的下一代标准。通过这样做，他们可以赚取许可费，确保上市时间领先，或在提供专有补充方面获得优势 (Simcoe, 2006b; Eisenmann, 2008)。这些是共享平台提供商可获得的少数盈利途径之一。如果缺乏这些优势，共享平台提供商会承受利润压力，因为他们提供兼容的产品，而他们的用户面临着低转换成本。

赞助商之间将自己的技术构建到下一代产品中的竞争，可能会以两种方式导致共享平台的解体。该平台可以分裂成不兼容的版本。或者，平台设计的瘫痪可能会阻碍创新并将其暴露给竞争对手。

「Splintering」分裂。**在设计下一代平台产品时，有时风险如此之大，以至于公司宁愿发动标准战也不愿放弃技术领先地位。**例如，自 1980 年代初以来，Unix 操作系统已经衍生出许多不兼容的变体，每个变体都由不同的公司或财团赞助。同样，最近的高清 DVD 格式之争涉及两个阵营（蓝光和高清 DVD）分别由以前合作提供原始 DVD 平台的公司组成。

「Stalemates」僵局。**在其他情况下，平台参与者宁愿接受当前这一代人低增长和盈利能力差的现状，也不愿全面爆发标准战争。**当共享平台依赖于已建立的标准制定组织 (SSO) 时，尤其容易出现僵局 (Simcoe, 2006a)。这些标准制定组织 (SSO)，具有正式投票程序。为了吸引更多成员并获得选票，支持下一代提案的派系通常必须向新成员承诺一些价值，即如果该派系的提议获胜，平台提供商最终将获得的总利润中具有吸引力的份额。然而，随着派系的壮大，每个成员在总利润池中的份额必然会缩小。利用这一点，较小的派系可能会提供更多价值并窃取一些选票。随着投票的跷跷板，僵局恶化，赌注升级。月复一月，敌对派系在研发上花费更多来完善各自的提案，最终赢家和输家之间的上市时间差距越来越大。

这种对峙通常以两种方式之一结束：“重置”或共存妥协。通过重新设置参与者合并了竞争性提案并调整了所有技术元素，以至于没有参与者将实现显著的上市时间优势。通过共存折衷方案，SSO 简单地将竞争性提案作为单一伞式标准下的选项，就像在美国数字电视标准中结合隔行扫描和逐行扫描一样 (Eisenmann, 2004a)。就像经典的标准之争一样，“共存”通过要求用户在相互竞争的、不兼容的技术之间进行选择，将派系 SSO 争议推向市场。

接纳新的平台供应商 #

共享平台成熟所需的管理技能与平台早期阶段所需的管理技能重叠。高管和企业家必须仔细安排他们的提议，战略性地管理知识产权，实践同行外交，并在必要时重新设计平台治理安排。然而，随着共享平台的成熟，外交通常会因为两种寻求平台领导角色的新参与者的出现而变得复杂：拥有突破性技术的初创公司和利用平台技术进入新领域的老牌公司。

「Startups vs. Incumbents」初创企业与现有企业。初创公司可能难以获得对新技术的支持，因为他们的经理在标准制定过程中缺乏关系、经验和影响力。对于一个把所有鸡蛋都放在一个篮子里的新人来说，日志滚动不是一个可靠的选择，尤其是一个可能无法兑现承诺的人。相比之下，多元化的老牌企业可以通过在其他地方提供支持来为他们的提议赢得盟友。由于现有企业强大的既得利益，下一代共享平台可能会放弃初创公司的卓越创新，转而采用“最小公分母”技术，使所有供应商处于公平竞争环境。或者，行动缓慢且具有政治影响力的老牌企业可能会故意拖延标准制定过程，而他们的工程师则试图与初创公司的创新相匹配。

「New Demands in New Domains」新领域的新需求。随着共享平台的发展，它通常会吸引将平台技术应用于新领域的新供应商。例如，证券交易所必须适应通过在线经纪公司进行的交易激增。同样，Wi-Fi 技术正在从笔记本电脑扩展到一系列便携式设备，包括音乐播放器、游戏设备和手机（Eisenmann & Barley，2006a）。在就下一代技术进行谈判时，将共享平台扩展到新领域的老牌公司将努力游说，以确保满足其技术和战略优先事项。例如，在为下一代 Wi-Fi 制定 802.11n 标准时，手机制造商高度关注电源管理，因为他们的手机电池比笔记本电脑更小。在摩托罗拉、诺基亚和高通加入电气和电子工程师协会 (IEEE) 的 802.11 委员会之后，本已复杂的政治环境变成了拜占庭式的联盟网络。

「Centralizing Governance」集中治理 #

「Vertical Governance」纵向治理。如上所述，成熟平台的赞助商可能会选择吸收以前由第三方提供的补充，尤其是当大部分平台最终用户使用补充时。吸收后，此类补充的功能成为其他补充者可以构建的平台的一部分（例如，开发依赖于内置于智能手机和笔记本电脑中的位置感应技术的位置感知应用程序）。通过这种方式并通过上述其他机制，吸收可能会增加平台中介网络中参与者实现的总价值。

然而，并非所有各方都能从吸收后平台价值的增加中获益。功能被吸收的第三方补充商可能会看到他们的销售萎缩；在极端情况下，他们可能被迫退出市场。因此，在一个缺乏强大赞助商的共享平台中，补充者可能会理性地选择不向平台提供其功能，而是通过出售专有商品来获利。Parker & Van Alstyne (2008) 探索了补充者更愿意服从平台赞助商关于补充吸收时间的决定的条件。强大的赞助商可以可靠地承诺推迟吸收足够长的时间，以允许第三方补充者在特定于平台的投资中获得可接受的回报。在相当普遍的情况下，补充者更喜欢一个强大的赞助商来解决协调问题——即使以最终将他们的应用程序折叠到平台中为代价。

在相关工作中，Baldwin & Woodard (2007) 分析了公司的私人激励与其模块化产业集群的健康之间的紧张关系。

Baldwin & Woodard 指出，与单个公司相比，投资者可能更关心集群利润。因此，投资者应该希望平台领导者不要滥用权力，过于激进地进入相邻层，以免阻碍集群的发展。

「Horizontal Governance」横向治理。随着共享平台的成熟，重新设计横向治理安排也可能成为优先事项。为了防止分裂和僵局，平台合作伙伴可能会认识到需要创建或加强可以决定优先事项的中央权威 (Farrell & Saloner, 1988)。同样，当共享平台面临外部威胁时，强大的中央权威可以做出回应。共享平台的联合发起人可以至少以两种不同的方式集中其治理。

第一种方法是创建一个“特殊利益集团”（SIG），例如由英特尔组织的增强无线联盟，以结束 IEEE 超过 802.11n 标准的僵局。同样，为了结束 Web 服务技术标准的僵局，IBM 和 Microsoft 组织了一个 SIG，即 Web 服务互操作性组织 (Eisenmann & Suarez, 2005)。

SIG 通常用于对正式的标准制定组织施加控制，但它们通常不寻求取代 SSO。具体来说，SIG 作为论坛，一部分强大的平台提供商可以私下协商技术规范和战略优先事项。为了便于讨价还价，SIG 成员通常不包括被视为“困难”的次要参与者或政党。当 SIG 参与者就标准和战略达成一致时，他们会将他们的提案作为既成事实提交给相关的 SSO。

当平台参与者通过专门的协会而不是已建立的 SSO 协调他们的工作时，可以使用第二种集中管理共享平台的方法。假设协会可以通过向平台提供者和用户收取共享基础设施和服务的费用来赚取物质利润，则其成员可以将协会公开。相比之下，对于像 IEEE 这样的 SSO 来说，IPO 是不切实际的，它只赚取少量的会员费，而且根据章程无权收取知识产权许可费或投资于共享服务和基础设施。

协会成为上市公司后，其董事和高级管理人员负有促进股东利益的信托义务。虽然最初的协会成员可以保留新上市公司的董事会席位，但他们仅出于自私的原因否决战略举措的能力有限。与私人协会的流程相比，这可以简化战略决策流程。

例如，为了促进进入计算机化交易（除其他原因外），纽约证券交易所 (NYSE) 实施了影响深远的重组，最终在 2006 年首次公开募股。纽约证券交易所以前由在交易所占据席位的专家拥有和控制——他们从人为中介交易中获得的利润受到向计算机化交易转变的威胁。同样，万事达卡在 2006 年完成了首次公开募股，Visa 在 2008 年紧随其后。随着中央治理的加强，信用卡协会将能够更好地促进智能卡和互联网友好技术的采用。

结论 #

平台开放发生在多个层面，具体取决于参与是否在需求方用户（最终用户）、供应方用户（应用程序开发人员）、平台提供者或平台赞助商层面不受限制。

这些区别反过来又产生了管理开放性的多种策略。管理开放性的横向战略需要许可、联合标准制定以及与竞争对手平台的技术互操作性。管理开放性的纵向战略需要向后兼容、平台和类别排他性以及对互补品的吸收。每个策略都授予或限制四个平台参与者之一的访问权限。

当专有平台成熟时，它们通常会开放以包含新的提供商。一旦网络动员结束并且搭便车问题不再突出，专有平台赞助商可能会发现许可更多提供商以服务于具有不同需求的细分市场很有吸引力。自然，这些新的供应商会在平台的方向上寻求发言权；他们将试图迫使以前专有的平台开放其治理。

同样，随着共享平台的成熟，它们的更新可能取决于合作伙伴将权力让给中央机构，该机构可以确定优先事项并解决有关谁将提供下一代技术的争议。这关闭了以前开放平台的治理。因此，随着时间的推移，趋势倾向于将专有和共享平台推向混合治理模式，其特点是对平台技术的集中控制（即封闭式赞助）和为用户服务的共同责任（即开放的提供者角色）。

译注：这个总结基本很完善了，以上就是2008年在哈佛商学院发表的论文《Opening Platform: How, When and Why?》。